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        中國移動北京公司:堅持黨建引領 打造具有獨特優勢運營鐵軍

        劉麗靚中國證券報·中證網

           中證網訊(記者 劉麗靚)作為國內的通信巨頭,中國移動在干部人才隊伍建設方面正邁出新步伐。中國移動北京公司(以下簡稱北京公司)黨委書記、董事長、總經理夏冰近日在中央企業黨建成效集中采訪活動中表示,北京公司作為中國移動子公司,在集團公司的指導下,牢牢把握首都運營商“窗口”定位,堅持首善標準推進干部人才工作,以“激發干部人才隊伍活力”為主線,建好干部、專家、骨干“三支隊伍”,充分調動干部人才隊伍的干事創業熱情。他指出,唯有堅持和依靠黨的領導,才能夠打造具有獨特優勢的運營鐵軍。唯有不斷地創新機制有效激發內生動力,才能實現干部人才隊伍的持續成長和迭代。 

          堅持黨管干部 鍛造改革發展“主力軍”

          夏冰表示,在具體實踐中,北京公司圍繞干部“選、用、育、管、退”全面開展機制建設,因地制宜,創新落地了一系列舉措。

          北京公司始終堅持黨管干部原則,嚴格按照對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔“20字標準”開展選人用人工作,制定《關于組織人事部門在干部考察中突出政治標準的實施細則(試行)》,并組建、培養專業干部考察隊伍,通過個別談話、民主測評、反向測評和延伸談話等方式,考準考實干部的政治素質。同時,強化“重實干、重實績、重擔當、重日!钡倪x人用人導向,注重在大戰大考、急難險重、疫情防控的第一線考察和識別干部,并綜合運用行為事件訪談、周邊訪談、心理測評等科學的測評工具,對400余名干部逐人建立干部畫像,著力提高選人用人的科學性和精準度。圍繞全方位的領導干部個人監督和全過程的選人用人工作監督,健全了工作體系,干部監督工作群眾認可度100%。

          在考核監督方面,北京公司堅持“三把尺子一起量”的綜合考評機制。通過經營業績、黨建工作、民主測評考核干部履職表現,將經營業績作為基礎依據,推動黨建考核從“軟指標”成為“硬約束”,考核的全面性、科學性和針對性明顯增強。在能上能下機制建設上,北京公司落實集團統一部署,實施經理人員任期制及契約化管理,明確職責、傳遞壓力,強化業績剛性考核、薪酬剛性兌現,始終保持干部隊伍“一池活水”,把“敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出”的干部用起來,把“不作為、慢作為、亂作為”的干部調下去,年均退出干部3%。一批開拓進取、奮發有為的干部脫穎而出,擔當作為、干事創業氛圍更加濃厚。

          此外,圍繞建設忠誠干凈擔當、高素質專業化、年輕化的干部隊伍,北京公司建立了政治培養、源頭培養、過程培養的干部培養體系。研究制定了《關于大力發現培養選拔優秀年輕領導人員的實施方案》,完善“提前儲備、培養鍛煉、適時使用、定期調整、優進劣退”的儲備機制,分層分級建立優秀年輕干部儲備庫。

          “五年來,80后干部占比從18%提升至48%,黨員干部占比從70%提升至88%,黨員模范帶頭作用凸顯,隊伍整體拼搏動力十足!毕谋硎,公司建立健全輪崗交流、掛職鍛煉、項目制合作等實踐鍛煉機制,鼓勵干部在實戰中錘煉摔打。同時,推動黨務工作人員和經營管理人員雙向交流,培養復合型經營管理人才。

          強化專家隊伍引領 鍛造攻堅克難“先鋒隊”

          科技創新,人才先行。中國移動積極擔當“網絡強國、數字中國、智慧社會主力軍”使命,以一套體系、一個池子、一塊高地和一面旗幟“四個一”為主線,努力建設一支政治素質過硬、技術功底扎實、創新能力突出、職業素養優良、發揮示范引領作用的高層次專家人才隊伍。北京公司則建立了省級專家四級管理體系,健全了專家條線與管理條線雙向流動的“大H”型職業發展“雙通道”。

          夏冰表示,經過層層選拔、優中選優,北京公司已建成一支覆蓋5G、大數據、云計算等多領域的89名省級技術專家隊伍,專家占比名列集團前茅。同時,加強新興領域急需的高層次專業人才的引進,實施“獵英計劃”,建立面向高層次人才的市場化引進機制,不斷提升專業人才隊伍水平。此外,打破職級待遇局限,北京公司省級專家薪酬福利標準參照相應層級經營管理人員的標準執行,充分激發了專家人才積極性、主動性。

          同時,北京公司扎實推動專家隊伍從“建起來”向“用起來”轉變。建立業績承諾機制,考核結果剛性兌現,動態實現優進絀退。堅持需求導向“立課題”,堅持問題導向“破難題”,建立了50名省級專家與一線最小經營單元“一對一”支撐責任制,實現公司高水平專業人才快速對接解決一線難題;設立“專家訓戰工作室”,攻堅網絡能力產品研發落地,構建科技成果市場化、前端化的轉化價值鏈,讓“英雄有用武之地”。

          搭建人才干事創業舞臺 鍛造轉型升級“奠基石”

          科技創新靠人才,人才驅動靠機制。中國移動積極探索解決人才隊伍在結構、能力、活力等方面與轉型發展要求之間不充分匹配的矛盾,全面實施隊伍結構“金剛石計劃”。北京公司在集團指導下,積極推進人才隊伍建設,搭舞臺、優機制、強激勵,創造職業發展新機會,煥發骨干隊伍新活力。

          據夏冰介紹,在推動人才隊伍結構升級方面。北京公司嚴控員工隊伍規模,盤活存量、做優增量,精準投放用工資源,重點保障數智化領域和戰略重點單元用人需求,實現數智化人才引入占比達87%。同時,積極為員工搭建職業發展新平臺,提供崗位轉型新機會,并配套師帶徒、轉型薪酬保護期、場景訓戰賦能等“組合拳”,切實提高人才復合能力;近3年,引導近千名傳統一線基層崗位人員向數智化核心崗位轉型,92%的轉型人員為公司直接創造了新興領域業績收入,最大限度發揮個人價值,促進隊伍結構優化升級。

          在激發人才隊伍活力方面,北京公司弘揚工匠精神,強化示范帶動作用。健全典型選樹機制,注重挖掘堅守平凡崗位、擔當急難險重、至誠精益服務、無私奉獻付出的“無聲閃光者”,弘揚默默奉獻者實干擔當與照亮他人精神,營造“創新、求實、協作、爭先”的文化氛圍。同時,強化薪酬與業績考核聯動,有序拉開收入差距。按照“多勞多得、不勞不得”的分配導向,強化工資總額與一線單位經營業績考核分數以及勞動生產效率的掛鉤關系,同時提高員工變動薪酬占比,增強員工個人業績與收入掛鉤力度,在保障普通員工基本收入的情況下拉大差距,實現績優員工比普通員工收入高出45%,充分激發隊伍活力。

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